Como posso preparar minha indústria nesta fase de transição?

A disseminação do coronavírus exacerbou os desafios de longa data nas empresas em todo o mundo. Para empresas industriais – especialmente aquelas com manufatura, o COVID-19 aumentou os problemas já difundidos com a produtividade da fábrica. Como as interrupções na cadeia de suprimentos afetam o transporte de peças críticas, os industriais estão lutando para cumprir as datas prometidas de entrega ao cliente. Dentro das plantas, os requisitos de distanciamento físico e o fechamento da linha estão perturbando alguns fluxos de trabalho. Esses atrasos geralmente impedem que os industriais entreguem produtos críticos, incluindo ferramentas de desinfecção e outros equipamentos para ajudar seus clientes a combater e se recuperar da pandemia.

Para pensar no próximo normal a fazê-lo funcionar: o que parar, iniciar e acelerar

Por muitos anos, as indústrias implantaram alavancas magras e iniciativas de gerenciamento de desempenho para melhorar a produtividade e expandir as margens. Elas geralmente alcançavam bons resultados iniciais, mas seus ganhos frequentemente desapareciam ou diminuíam à medida que os gerentes se distraíam e os funcionários voltavam aos seus antigos hábitos.

Algumas indústrias também terceirizaram a produção para reduzir custos, mas enfrentaram desafios substanciais e altos custos de inicialização quando tentaram replicar suas capacidades e habilidades em novos locais. Com tarifas recentes e interrupções de viagens criando incerteza sem precedentes, mais empresas estão pensando em remodelar a produção para aumentar sua resiliência e flexibilidade no “próximo normal”. Isso torna o desempenho da fabricação ainda mais importante.

Uma nova abordagem à produtividade – programa de gerenciamento ativo de desempenho (PGR) – pode ter mais chances de gerar ganhos duradouros do que os métodos anteriores. Ele se concentra em três áreas em que a maioria das soluções atuais fica aquém: visibilidade do desempenho em tempo real, planejamento diário do desempenho e responsabilidade de ponta a ponta.

Quando industriais de alto volume e baixo volume incorporam o PGR em seus fluxos de trabalho, eles geralmente melhoram a produtividade em 30 a 50% em 12 a 16 semanas após a implantação, aumentando simultaneamente as entregas no prazo e liberando capacidade adicional.

Gestão à vista do desempenho em tempo real

Surpreendentemente, muitas operações de fabricação de alto mix e baixo volume não têm visibilidade em tempo real do desempenho, ou pelo menos diariamente. Em vez disso, eles revisam os principais indicadores de desempenho (KPIs) semanalmente ou até mensalmente. Essa frequência pode ser suficiente para impulsionar o desempenho em ambientes de alto volume, onde a variabilidade é baixa e os processos são previsíveis, mas não é adequado à complexidade de uma fábrica de alto mix.

Sem transparência em tempo real, é improvável que os supervisores discutam e resolvam problemas até que seu impacto diminua

A abordagem do PGR adota uma visão muito mais detalhada da produção, dividindo cada turno em blocos de desempenho horário (short interval control). Para cada bloco, a meta de produção geralmente é uma quantidade proporcional da meta de fim de turno.  Os supervisores recebem informações sobre esses blocos após a conclusão, permitindo uma visão quase em tempo real do desempenho.

Eles podem sinalizar problemas à medida que ocorrem e identificar a causa raiz imediatamente, antes que os problemas aumentem. Mais importante, eles podem agir rapidamente para obter uma mudança de volta aos trilhos. Para evitar problemas futuros, as informações sobre todos os problemas e causa raiz são registradas em um banco de dados, para que os supervisores possam desenvolver iniciativas de melhoria e atribuir cada um a um responsável.

Os responsáveis ​​se comprometem a identificar e implementar uma solução focada na causa raiz e não no problema, de forma sustentável a longo prazo em um curto período de tempo – normalmente, em 24 horas.

Semanalmente, as plantas podem usar os dados reunidos para realizar uma análise mais holística, observando os maiores fatores de perda, identificando diferentes estratégias de melhoria e selecionando aquelas que produzirão o maior benefício. Para cada estratégia, são desenvolvidas iniciativas de melhoria, um responsável é designado e o progresso da conclusão é exibido visivelmente para todos os funcionários verem.

Além de gerar uma visão detalhada de cada turno, a abordagem PGR fornece insights sobre o desempenho no nível do operador individual. Além de incentivar os funcionários a se esforçarem para melhorar, essas informações ajudam os supervisores a sinalizar problemas – como lentidão resultante de peças ou ferramentas ausentes, problemas de qualidade que exigem retrabalho e dificuldades que surgem durante processos desafiadores ou desconhecidos – que geralmente se perdem durante um turno .

Com a maior visibilidade, os líderes e supervisores da área podem oferecer aos operadores a ajuda de que precisam para atingir seus objetivos. Por sua vez, os operadores sentem que os supervisores os apoiam e reconhecem suas preocupações.

No PGR (Programa de Geração de Resultados), todos os funcionários, não apenas os gerentes, têm total visibilidade do desempenho. Muitas instalações de fabricação industrial inicialmente colocam quadros de desempenho simples em cada área de produção – basicamente, quadros grandes montados que são atualizados manualmente para mostrar o trabalho real concluído durante cada bloco de desempenho, bem como o quanto isso variou em relação a meta.

Eventualmente, a maioria das empresas que adotam o PGR migram para uma das várias ferramentas digitais para facilitar a atualização e a transparência do desempenho, rastreamento de tempo de inatividade e identificação e resolução de problemas.

Depois que as empresas realizaram uma transformação operacional de ponta a ponta com o PGR, que enfatizou a transparência do desempenho em tempo real em todas as linhas, a produtividade geral aumentou 35% em 16 semanas.

As empresas também descobriram rapidamente oportunidades adicionais para melhorar a cadeia de suprimentos, eliminar a falta de peças e simplificar a fabricação durante o design do produto. Ao buscar essas oportunidades, as operações de fabricação aumentaram a taxa de transferência do produto em 30%, sem investimento adicional de capital em equipamentos ou instalações, permitindo o crescimento dos negócios.

Para alcançar alto desempenho na fabricação, as empresas precisam de uma abordagem rigorosa ao planejamento da produção. Em muitos setores industriais, a equipe de planejamento de vendas e operações envia metas e agendas diárias para o chão de fábrica, em vez de fornecer um plano com uma semana ou mês de antecedência. Seus líderes geralmente adotam essa abordagem porque não possuem ferramentas de programação, subestimam a importância do planejamento ou estão tão concentrados nas necessidades diárias dos clientes que têm pouco tempo para pensar no futuro.

Embora as empresas com variação mínima entre produtos possam confiar na visibilidade diária das necessidades de produção, os industrias de alto volume geralmente encontram problemas quando seguem a mesma abordagem. Como os requisitos de pessoal variam, dependendo de como os produtos são personalizados, essas empresas acabarão com muitos ou poucos funcionários se as atribuições de linha permanecerem estáticas.

Os gargalos no fornecimento – agora mais comuns por causa do COVID-19 – também podem exigir ajustes de equipe mais frequentes, porque algumas linhas não possuem os insumos necessários.

Uma visão abrangente das metas de eficiência e dos requisitos de pessoal, incluindo o buffer necessário para contabilizar eventos não planejados, como absenteísmo, escassez de peças e retrabalho. Nesse modelo, os supervisores examinam primeiro a demanda para a próxima semana e o estoque atual de uma única área de produção, usando as datas de entrega do cliente e os níveis de estoque necessários como um guia. Essas informações são então analisadas e traduzidas em resultados essenciais – tipo e quantidade de produto – para cada linha de produção.

Após quantificar os requisitos de produção, os supervisores podem criar um planejamento da equipe que dimensiona a mão de obra necessária nas linhas. Eles também podem aplicar análises para ajustar a sequência de produção quando necessário. Um modelo pode, por exemplo, indicar onde é mais provável que ocorram gargalos à medida que o mix de produtos mude ao longo de um determinado dia ou semana. Os funcionários podem ser realocados proativamente nas estações para equilibrar a linha.

O modelo também pode identificar outras táticas de otimização de eficiência, como agrupar unidades semelhantes em um único turno de produção ou flexibilizar o pessoal em todos os turnos (ou mesmo de hora em hora em um determinado turno). As alterações exatas dependerão do mix de produtos.

Os supervisores repetem esse processo para cada área de produção em uma planta. Se as condições mudarem, por exemplo, quando problemas inesperados de suprimento se materializarem, os supervisores deverão solicitar uma avaliação antes de se desviar do plano. A liderança da planta determinará se as alterações serão aprovadas, considerando vários fatores, incluindo as necessidades de produção e os riscos potenciais de atraso na produção ou menor eficiência.

Em alguns casos, a liderança pode solicitar aos supervisores que criem um plano de recuperação ou forneçam suporte adicional, executando várias etapas, como transferir a capacidade subutilizada de outras áreas da planta, permitir uma pequena quantidade de horas extras ou adiar a produção de unidades de prioridade mais baixa. O problema é então registrado e a equipe realiza uma análise rápida das causas-raiz e desenvolve soluções para evitar repetições.

Responsabilidade de ponta a ponta

Enquanto algumas empresas tentam aumentar a responsabilidade, geralmente acabam delegando iniciativas de gerenciamento de desempenho a chefes de unidades de negócios ou líderes de plantas individuais. Ambos podem projetar programas que não possuem os incentivos ou processos corretos. Sob o PGR, os líderes de indústrias implementam iniciativas de gerenciamento de desempenho de maneira uniforme em cada instalação de fabricação. Embora essas iniciativas sejam projetadas centralmente, os gerentes gerais e líderes seniores de cada site são responsáveis ​​por implantá-las e monitorar a conformidade.

Para aumentar a responsabilidade individual no PGR, cada funcionário de produção tem metas específicas que atendem a metas de produção específicas de linha ou área. Por sua vez, as metas de linha e área estão diretamente ligadas às metas de negócios. Por exemplo, os gerentes podem vincular o volume de produção anual de uma linha à taxa geral da planta para entrega pontual. Idealmente, as empresas criarão incentivos aos funcionários com base em metas de negócios, em vez de metas individuais ou de linha, para eliminar conflitos de interesse.

A responsabilidade ponta a ponta, combinada com maior transparência no desempenho, pode produzir resultados impressionantes

Nas organizações de manufatura intensivas em mão-de-obra, a produtividade é frequentemente uma das alavancas mais importantes para melhorar os níveis de serviço ao cliente, crescimento e lucratividade. Isso é especialmente verdade em indústrias de alto mix e baixo volume, onde as necessidades de produção mudam constantemente. Nessas empresas, o PGR pode melhorar a produtividade mais rapidamente do que as abordagens tradicionais e diminuir os custos no curto prazo.

Agora, isso é vital com a redução de receita pelo COVID-19, a disponibilidade de trabalhadores e a incerteza econômica. Além disso, o PGR pode ajudar as industrias a liberar rapidamente capacidade adicional nas fábricas, sem investimento adicional em espaço ou equipamento. Essas mudanças podem ajudar as empresas a colocar seus produtos vitais no mercado mais rapidamente e a emergir mais forte à medida que a pandemia diminui e elas passam para o próximo normal.