Como será o organograma do futuro? Mais ágil, dinâmico e flexível

A maioria das organizações ainda usa um modelo hierárquico, onde cada função é cuidadosamente documentada e consolidada por meio de um sistema de caixas e linhas. Nesse paradigma, a responsabilidade fica enterrada na profundidade de estruturas organizacionais complexas. Com empresas e agências governamentais enfrentando interrupções sem precedentes, ter a flexibilidade e velocidade para tomar decisões rapidamente e realizar o trabalho nunca foi tão importante.

Explorar as muitas camadas de gerenciamento e hierarquias antiquadas pode parecer impossível, mas não é. Algumas organizações foram “desestruturadas” com sucesso para se tornarem mais ajustadas, mais planas e mais rápidas, liberando um valor massivo.

Muitas organizações estão experimentando modelos operacionais dinâmicos, um modelo ágil e em rede de equipes colaboradoras, permitindo que se movam no ritmo das mudanças ao seu redor.

Os líderes podem realizar cinco ações para implementar uma estrutura que os ajudará a se organizar para o futuro.

1- Achatar radicalmente a estrutura para minimizar as camadas e aumentar a velocidade

Camadas de gerenciamento complicadas são inimigas da velocidade e agilidade. Em um mundo altamente digital, onde os chefes estão lá para capacitar seus funcionários, não micro gerenciá-los.

Mesmo as maiores organizações não devem ter muitas camadas. Em organizações verdadeiramente ágeis, geralmente vemos apenas três camadas.

2- Construa uma rede flexível e dinâmica de equipes para resolver problemas em rápida evolução

Seja uma pandemia global, alguma outra crise ou em uma grande oportunidade, as organizações de todos os tipos enfrentam interrupções emergentes e em rápida evolução em seus setores. Eles precisam ser capazes de se levantar e dissolver equipes ágeis de forma rápida, fácil e eficaz, e com recursos mínimos de tempo e liderança.

3- Forneça uma base estável para os funcionários para garantir o desenvolvimento de carreira de longo prazo

Esse novo modelo vem ganhando força recentemente. Sua ideia principal consiste em desagregar a divisão tradicional das tarefas de gerenciamento em duas linhas paralelas distintas de responsabilidade. A linha de capacidade é organizada em conjuntos de habilidades estáveis, onde os gerentes são responsáveis ​​pelo cuidado, desenvolvimento e treinamento de longo prazo dos funcionários.

A linha de criação de valor, composta pelas iniciativas de maior prioridade, é onde os colaboradores trabalham no dia a dia. O gerente de criação de valor garante que as pessoas saibam o que fazer no dia a dia.

4- Capacite as ‘vantagens’ para garantir que os líderes tenham acesso às melhores informações e inovação rápida

A estrutura organizacional do futuro é projetada para garantir pessoas críticas perto da linha de frente, tenham voz e sejam ouvidas. Essas pessoas normalmente estão perto de onde o valor é criado ou de onde os riscos são suportados. Capacitar esses funcionários a falar e se envolver geralmente requer uma mudança cultural e uma estreita colaboração com a equipe de liderança.

5- Delegar direitos de decisão claros aos níveis mais baixos possíveis

A tomada de decisão eficaz é um dos elementos mais importantes da organização pós-pandemia. A estrutura achatada pode acelerar a tomada de decisões, minimizando camadas de gerenciamento desnecessárias; garantir que as pessoas tenham clareza sobre seus papéis, responsabilidades e direitos de decisão; e capacitar as linhas de frente para tomar decisões dentro do seu escopo.

Para que a nova estrutura seja eficaz, outros facilitadores devem estar presentes.

Os líderes devem garantir que a organização tenha um sistema de gestão de desempenho eficaz, processos claros de planejamento estratégico e alocação de recursos, um mercado de talentos transparente e dinâmico e um centro corporativo que facilite o desempenho de longo prazo e a saúde organizacional.

As organizações devem aproveitar o ímpeto obtido com sua resposta à pandemia e garantir que suas estruturas organizacionais sejam estabelecidas para permitir e recarregar seus objetivos estratégicos – e não impedi-los.