A pandemia forçou muitas empresas a enfrentar a crise de maneiras novas e sem precedentes.
Quando o COVID-19 surgiu, muitas empresas perceberam que as abordagens normais para atender os clientes, trabalhar com fornecedores e colaborar com funcionários, não funcionariam mais.
Eles foram forçados a aumentar a velocidade com que faziam tudo, desde a tomada de decisões e a produtividade até a utilização da tecnologia de novas maneiras para acelerar a inovação. O resultado? Organizações em uma ampla gama de setores alcançaram resultados positivos em tempo recorde:
O Varejo lançou a entrega na calçada…
Algumas empresas projetaram e fabricaram respiradores em uma semana.
Algumas fábricas funcionaram com 80% da capacidade e com 40% da força de trabalho.
Como foi possível?
A pandemia forçou as organizações a remover os limites e silos típicos e agilizar decisões e processos. As equipes de liderança adotaram a tecnologia e os dados, reinventando os principais processos e adotando novas ferramentas de colaboração.
A lição aprendida com essa aceleração forçada é que as organizações podem fazer mudanças massivas e fundamentais quando necessário e com resultados positivos, porém nunca devem voltar às velhas formas de trabalho.
À medida que as empresas adotam novas formas de trabalhar com rapidez, os executivos também estão interessados em mudar para estruturas mais planas e não hierárquicas e adotar abordagens mais radicais para a tomada de decisões e formas de trabalho.
Apresentamos algumas ações para ganhar agilidade de forma sustentável, que visam repensar as formas de trabalhar:
a pandemia mostrou que é possível tomar decisões mais rapidamente sem quebrar o negócio. Na prática, isso significa menos reuniões e menos tomadores de decisão em cada reunião.
Algumas organizações estão levando a sério esse princípio, enquanto outras estão mantendo reuniões maiores, mas reduzindo o número de pessoas com direito a voto.
Há uma preparação menos detalhada para as reuniões, com documentos de uma ou duas páginas substituindo longos decks em PowerPoint.
Há também um foco no aumento da cadência das decisões e na realização de planejamento e alocação de recursos just-in-time e adequados à finalidade em uma base trimestral e não anual.
E, finalmente, as decisões não essenciais podem ser delegadas, de modo que os principais líderes possam se concentrar em menos decisões mais importantes.
Isso significa tolerar alguns erros que não representam um risco significativo e compreender que uma decisão lenta muitas vezes pode ser pior do que uma imperfeita.
em vez de restringir o controle ou microgerenciar a execução, os líderes devem atribuir responsabilidade para conduzir uma “prestação de contas em grupo”.
Todos os que trabalham em uma equipe devem ter clareza sobre o que precisa ser feito e por quem, quando e por quê.
Os líderes que levam a excelência na execução a sério estão investindo em ajudar sua força de trabalho a melhorar seu jogo de execução, por meio de programas direcionados e realinhando incentivos, recompensas e reconhecimento. Esse foco na execução pode ajudar a descobrir ideias poderosas e inovações das equipes da linha de frente que estão mais próximas do cliente e pode gerar entusiasmo e lealdade entre a base de funcionários.
trabalhar com parceiros é rotina, mas a velocidade da ação só vai até certo ponto se outros participantes do ecossistema não conseguirem se mover com a mesma rapidez. Durante a pandemia, vimos empresas trabalharem com parceiros de novas maneiras para alcançar um impacto extraordinário.
uma organização rápida tem mais pessoas agindo e menos pessoas alimentando a burocracia. Hierarquias rígidas devem dar lugar a estruturas mais enxutas e planas que permitem que o sistema responda rapidamente a desafios e oportunidades emergentes. A criação deste novo organismo requer uma revisão da estrutura, não como uma hierarquia de chefes, mas sim como uma rede dinâmica de equipes.
O papel do centro corporativo também deve ser repensado. Em muitos casos, as funções centrais podem se tornar plataformas de capacidade, empregando habilidades, ferramentas e talentos onde são mais necessários, ao mesmo tempo que facilitam o aprendizado e o compartilhamento de melhores práticas.
a pandemia viu a implantação em larga escala de equipes rápidas e ágeis – equipes pequenas, focadas e multifuncionais trabalhando juntas em direção a um conjunto comum de objetivos que são rastreados e medidos. Os líderes fizeram esse trabalho atribuindo a cada equipe uma missão específica: identificar um resultado que seja importante para os clientes ou funcionários, capacitar cada equipe para encontrar sua própria abordagem e, em seguida, sair do caminho.
o próximo normal verá muito mais pessoas trabalhando de forma híbrida, às vezes pessoalmente com colegas no local, às vezes trabalhando remotamente. Este modelo pode desbloquear um valor significativo, incluindo funcionários mais satisfeitos e custos imobiliários mais baixos. Existem outros benefícios em um modelo de trabalho híbrido, incluindo acesso a uma gama mais ampla de talentos, maior flexibilidade e produtividade aprimorada.
Para alcançar esses ganhos, os empregadores precisam garantir que os princípios básicos estejam disponíveis para permitir digitalmente o trabalho e a colaboração remota, ao mesmo tempo que se preocupam em criar normas de trabalho que promovam a coesão social.
Eles devem definir com precisão a abordagem ideal para cada função e segmento de funcionários. Isso requer compreensão quando o trabalho no local é melhor em comparação com a interação remota ou trabalho independente. Talvez mais importante, as organizações híbridas devem adotar novas formas de trabalho que ajudem a construir uma cultura forte, coesão e confiança, mesmo quando muitos funcionários estão trabalhando remotamente.
uma das consequências inesperadas da pandemia é que os CEOs viram quem serão seus futuros líderes. Eles viram quem pode tomar decisões e executar rapidamente, quem é capaz de enfrentar novos desafios e liderar diante da incerteza e quem tem coragem para perseverar. Em muitos casos, os líderes encontraram talentos emergentes, pessoas que se mostraram à altura da situação e ajudaram a liderar estratégias de resposta a crises e planejamento antecipado. Em outros casos, eles descobriram que alguns líderes ficaram muito confortáveis com a burocracia mais lenta do passado.
Nos últimos meses, algumas das melhores equipes de liderança passaram por uma grande curva de aprendizado.
Aprender a liderar em tempos de crise, gerenciar equipes ágeis formando rapidamente, tomar decisões em um ritmo muito mais rápido e se adaptar. Empresas com visão de futuro estão agora desenvolvendo liderança e habilidades, aumentando a capacidade de seus funcionários com a tecnologia
Também estão usando análises avançadas e desenvolvendo habilidades funcionais, como Indústria 4.0 e marketing / vendas digital.
E sua empresa está fazendo o que?
A COVID-19 trouxe uma mudança fundamental na liderança de muitas organizações. Vários CEOs descreveram seu papel nos últimos meses como energizar, capacitar e “desbloquear” suas equipes de liderança. Eles também investem excessivamente na comunicação clara e regular para construir confiança e constantemente vinculam suas ações ao propósito da instituição.
Para manter a velocidade que a crise do COVID-19 desencadeou, as organizações precisam mais desse tipo de liderança. O futuro requer que os líderes ajam como visionários em vez de comandantes. Com foco em inspirar suas organizações com uma visão clara do futuro e, em seguida, capacitar outros para realizar essa visão.
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